Матюха М. М., Коломієць А. І. Застосування інформаційної системи управлінського обліку для розробки преміювання підрозділів підприємства // Міжнародний науковий журнал "Інтернаука". — 2019. — №6.
Економічні науки
УДК 657
Матюха Микола Миколайович
кандидат економічних наук
Київський національний університет технологій та дизайну
Матюха Николай Николаевич
кандидат экономических наук
Киевский национальный университет технологий и дизайна
Matiukha Mykola
Candidate of Economic Sciences
Kyiv National University of Technologies and Design
ORCID: 0000-0002-7968-3777
Коломієць Алла Іванівна
студент
Київського національного університету технологій та дизайну
Коломиец Алла Ивановна
студент
Киевского национального университета технологий и дизайна
Kolomiyets Alla
Student of the
Kyiv National University of Technologies and Design
ЗАСТОСУВАННЯ ІНФОРМАЦІЙНОЇ СИСТЕМИ УПРАВЛІНСЬКОГО ОБЛІКУ ДЛЯ РОЗРОБКИ ПРЕМІЮВАННЯ ПІДРОЗДІЛІВ ПІДПРИЄМСТВА
ПРИМЕНЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА ДЛЯ РАЗРАБОТКИ ПРЕМИРОВАНИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ
APPLICATION OF THE INFORMATION SYSTEM OF MANAGEMENT ACCOUNT FOR THE DEVELOPMENT OF PREIMATION OF ENTERPRISES’ SUBSIDIARIES
Анотація. Розкрито практичні питання використання інформаційних систем управлінського обліку та звітності в цілях удосконалення розподілення фонду преміювання підприємства
Ключові слова: фонд преміювання, управлінський облік, управлінська звітність, розрахунки за виплатами працівникам, організація обліку.
Аннотация. Раскрыты практические вопросы использования информационных систем управленческого учета и отчетности в целях совершенствования распределения фонда премирования предприятия
Ключевые слова: фонд премирования, управленческий учет, управленческая отчетность, расчеты по выплатам работникам, организация учета.
Summary. Practical issues of the use of management accounting and reporting information systems are presented in order to improve the distribution of the bonus fund of the enterprise
Key words: bonus fund, management accounting, management reporting, payroll calculations, accounting organization.
Постановка проблеми. Актуальність розгляду питання організації управлінського обліку розрахунків з оплати праці обумовлюється певною зміною підходів до оцінки внесків підрозділів у кінцевий фінансовий результат та розробки системи преміювання за центрами відповідальності. Розгляд даного питання ставиться на порядок денний за причиною змін нормативної і документальної бази оплати праці на підприємствах, підприємницьких структурах. На кожному підприємстві, галузі в Україні має бути реальна і достовірна інформація про трудомісткість вироблюваної продукції, про нарахування заробітної плати. Збір, накопичення та систематизацію такої інформації повинна забезпечити система обліку. Але в умовах переходу до ринкової економіки підприємства шукають нові моделі оплати праці, що ламають зрівнялівку та дають простір розвитку особистої матеріальної зацікавленості. Виникає потреба створення механізму внутрішньої оцінки діяльності окремих підрозділів та працівників, яка дає можливість отримати більшу матеріальну винагороду за кращу працю. У цьому зв’язку забезпечити інформаційні потреби такого механізму може налагоджена система управлінського обліку, яка задовольнить потребу створення додаткової інформаційної бази для прийняття мотиваційних заходів щодо працівників, підвищення стимулювання до праці та зацікавлення їх у кінцевих результатах діяльності за допомогою преміювання.
Аналіз останніх досліджень і публікацій. Питання організації управлінського обліку та внутрішнього контролю висвітлені у працях відомих українських дослідників П.Й. Атамаса, М.Т. Білухи, С. Ф. Голова, С.В. Івахненкова, Л. В. Нападовської, М. С. Пушкаря, М. Г. Чумаченка, а також зарубіжних учених К. Друрі, В. Б. Івашкевича, Б. Є. Нідлза та інших. Незважаючи на вагомі проведенні дослідження щодо інформаційного забезпечення керівництва, залишаються недостатньо розкритою проблема організації управлінського обліку для оцінки внесу підприємства до результатів діяльності підприємства.
Формулювання цілей статті. Удосконалення організації практичних аспектів управлінського обліку оцінки діяльності підрозділів підприємства з метою визначення фонду преміювання.
Виклад основного матеріалу. Проте перш, ніж сконструювати механізм організації управлінського обліку звернемося до визначення преміювання як складової частина оплати праці [1].
Сутність поняття «преміювання» складне і багатогранне, що розглядається з різних позицій. З позиції економіки праці, матеріальне преміювання – це додаткова винагорода, обчислена у грошовому (натуральному) виразі, яка передбачена трудовими відносинами мотиваційними заходами, і сплачується за певні досягнення при формуванні кінцевих фінансових результатів діяльності підприємства.
З позиції найманого працівника премія – це додаткова частина його трудового доходу, яку він отримує в результаті здійснення додаткових або належно виконаних основних трудових обов’язків працівника. У деякій мірі преміювання зводиться до отримання чайових працівником, як стимулу до виконання своїх обов’язків.
Також премія – це елемент витрат виробництва, або загальногосподарських витрат, які мають покриватися додатковим доходом підприємства та не призводити до отримання збитків.
Зазвичай премії виплачують за високі трудові показники, зразкове виконання працівником своїх обов’язків, освоєння ним нової техніки або технології, за роботу в нічний час тощо. Втім кожна компанія самостійно визначає критерії, за якими вона виплачуватиме премії працівникам, а також умови оцінки результатів праці для отримання такої виплати та її розмір.
Статтею 13 Кодексу законів про працю України зазначено, що докладну інформацію про виплату надбавок або премій треба обов’язково вказати в колективному договорі компанії. А якщо такого немає, в одному з цих документів:
Найчастіше у положенні про преміювання вказують, що матеріальне заохочення працівників є правом роботодавця і може залежати від багатьох причин. Тобто кожен роботодавець особисто вирішує, виплачувати премії своїм працівникам чи ні.
Оскільки система преміювання є досить складним елементом виробничих та трудових відносин це потребує точних і оперативних даних, в яких відображаються зміни в чисельності працівників, витратах робочого часу, категоріях робітників і здійснюється контроль за використанням трудових ресурсів з одного боку, а з іншого це потребує даних про формування сукупних витрат, доходів і відповідно кінцевих результатів діяльності всього підприємства.
Для проведення преміювання працівників на підприємствах створюється фонд преміювання. До фонду включається нарахування працівникам у грошовій та натуральній формі (оцінені у грошовій формі) за встановленими критеріями, які як правило встановлює роботодавець. Для останнього виникає необхідність створення інформаційної бази для проведення внутрішньої оцінки досягнень з метою втілення механізму преміювання окремих підрозділів на практиці.
На сучасних підприємствах даний механізм у деякій мірі ігнорується апаратом управління підприємства при виробленні методологічної та облікової бази розподілу преміального фонду підприємства між окремими підрозділами. Сутність оцінки діяльності окремих підрозділів залежить від розробленої політики підприємства в основі яких покладені заздалегідь передбачені показники, враховані зовнішні та внутрішні фактори, що впливають на діяльність підрозділів.
Основними завданнями організації управлінського обліку преміювання є:
Нарахування фонду стимулювання підрозділів підприємства проводиться на основі встановлених показників преміювання, основою якого є статус підрозділів як центру відповідальності. У даному випадку це ступінь делегування підрозділу повноважень центральним апаратом управління (вищим керівництвом підприємства) і, відповідно, встановлений перелік бюджетних (планових) показників, за виконання яких даний підрозділ відповідальний. Відхилення фактичних бюджетних показників від планових є основою нарахування преміального фонду підрозділів. Зауважимо, що ступінь делегування повноважень і перелік планових (бюджетних) показників підрозділу пов'язані між собою. Так, якщо підрозділ підприємства має статус центру нормативних витрат (тобто отримує централізоване жорстке завдання по обсягах і номенклатурі випуска), то його цільовим бюджетним показником преміювання має бути середньозважена величина питомої ваги собівартості на одиницю випуску (в даному випадку питомі витрати – єдиний параметр господарської діяльності до підконтрольних підрозділів). Якщо, ж підрозділ, виділяється в одноосібну бізнес-одиницю і отримує повноваження по самостійному визначенню структури збуту, випуску та витрат, а також цін реалізації (тобто переводиться в статус центру прибутку), то його цільовим бюджетним показником стає величина розрахункового прибутку – інтегрований показник, що акумулює в себе всі основні повноваження виділеного в відокремлену бізнес-одиницю підрозділу:
Розрахунковий прибуток = ціна реалізації х фізичний обсяг реалізації - збутові витрати - питомі виробничі ні витрати х фізичний обсяг випуску.
Отже, одним з базових принципів системи оцінки матеріального стимулювання на підприємстві є те, що підрозділ має преміюватися (депреміюватися) тільки у відповідності показників господарської діяльності, яке воно контролює і які знаходяться в зоні його відповідальності, стимулювати працівників слід тільки за їх власний внесок у відповідності до кінцевих фінансових результатів підприємства.
Одне із завдань обліку центрів відповідальності як інформаційного забезпечення системи оцінки матеріального стимулювання на підприємстві - це чітке розмежування витрат і доходів, які є результатом діяльності підрозділу, з одного боку, і результатом діяльності інших підрозділів, впливу зовнішніх для підприємства в цілому чинників. Такий підхід передбачає вирішення питань визнання доходів і витрат для розрахунку показників оцінки матеріального стимулювання. Витрати і доходи підрозділу як центру відповідальності (тобто госпрозрахункова собівартість і виручка) і як місця виникнення витрат не завжди збігаються за причинами які мають бути враховані у системі оцінок проведення матеріального стимулювання:
Оцінка діяльності, що має вплив на розмір преміального фонду має бути передбачена тільки за умови збільшення доходів із вивіреними додатковими витратами підприємства, що з’являються при цьому. Очевидним є те, що додатковий дохід від реалізації буде перевищувати додаткові витрати, понесені у випадку виконання додаткового замовлення (тобто має місце отримання прибутку).
Отже, механізм внутрішньої оцінки - це економічний інструментарій перерозподілення понесених витрат та отриманих доходів по сукупності контрольних показників за центрами відповідальності для встановлення реальної величини вкладення в отримання кінцевого фінансового результату підприємства за підсумками бюджетного (планового) періоду для нарахування та розподілу фонду преміювання.
Оцінка розмежування відповідальності в процесі поточної діяльності підрозділів вимагає наявності відповідної організаційної інфраструктури на підприємстві та методологічної бази.
Під організаційною інфраструктурою розуміють встановлений регламентний стандарт оцінки запланованої собівартості продукції, або відхилення запланованого графіка поставок вхідних матеріальних потоків (поставки для подальшої обробки сировини, матеріалів, напівфабрикатів, комплектуючих та ін.), розгляд встановлених підрозділам обґрунтованих кількісних відхилень госпрозрахункових показників, пов'язаних із зовнішніми факторами (діями контрагентів, негативні істотні коливання ринкової кон'юнктури та ін.). Зауважимо, що, при ведені управлінського обліку за центрами відповідальності, вплив зовнішніх факторів (тих, що не відносяться до відповідальності підрозділу або служби) в системі внутрішнього механізму оцінки наближається до «нуля» (наприклад, зрив поставок сировини, матеріалів і комплектуючих).
Результатом механізму внутрішньої оцінки претензійних питань є складання внутрішніх таблиць-протоколів, в яких фіксуються:
Таким чином, за підсумками бюджетного періоду сума госпрозрахункових показників по підрозділам, по місцях виникнення витрат дорівнює сумі госпрозрахункових показників за центрами відповідальності, тобто механізм внутрішньої оцінки в ідеальному вигляді (коли зовнішні фактори відхилень рівні 0, і кожне відхилення специфіковане по підрозділах підприємства) лише перерозподіляє госпрозрахункові результати по підрозділах, не впливаючи на їх сумарну величину.
Механізм внутрішньої оцінки діяльності має передбачати розгляд спірних питань за часовим інтервалом та підрозділами підприємства. Мета механізму визначити регламент розподілення спірних витрат в системі управлінського обліку за центрами відповідальності і визначити чітку систему преміювання за результатами діяльності.
Отже, трьома основними елементами організаційної інфраструктури механізму внутрішньої оцінки діяльності на підприємстві є:
Методологічна база внутрішнього механізму оцінки діяльності за центрами відповідальності - це система розрахунків госпрозрахункових показників діяльності підрозділів і, відповідно, їх преміального фонду з урахуванням результатів внутрішніх коригуючих поточних розрахунків за бюджетний період.
Після закінчення бюджетного періоду система управлінського обліку має представити розрахунковий преміальний фонд у розрізі структурних підрозділів із врахуванням виявлених поточних відхилень.
Для більш детальної побудови системи матеріального стимулювання побудова механізму внутрішньої оцінки має забезпечити розрахунки наступних показників:
Можна відзначити основні методологічні особливості такого підходу до системи розрахунків преміювання в управлінському обліку, що будуть використанні на практиці:
Для обслуговуючих підрозділів підприємства, які не є центрами відповідальності розрахунок баз преміювання, заснований на використанні зведених показників господарської діяльності, наприклад для:
Позитивним ефектом застосування на підприємстві механізму преміювання є виявлення реальних «слабких» місць (управлінських сегментів) у поточній діяльності так і ретроспективному розрізі. При зіставленні показників діяльності підрозділів у динаміці є можливість з'ясувати причини зниження кінцевих фінансових результатів у вартісному вираженні обслуговуючих підрозділів. Виявити вплив на стратегію підприємства збутової експансії при визначеній ємності ринку і еластичності попиту рину за ціною.
Одним із способів здійснення на практиці системи внутрішнього механізму преміювання є механізм трансфертних (внутрішніх) цін, що обчислюються на базі планової собівартості. Головним чином, трансфертні ціни використовуються при взаєморозрахунках дочірніх підприємств великих фінансово-промислових груп (ФПГ), але в принципі, можуть на практиці застосовуватися для підрозділів підприємств. Розрахунки поставок протягом усього бюджетного періоду будуть здійснюватися за фіксованою трансфертною ціною і, таким чином, собівартість буде визначатися тільки внутрішніми факторами діяльності підприємства, що виключно важливо для порівняння ефективності роботи окремих дочірніх компаній.
Висновки та перспективи подальших досліджень. Отже, управлінський облік на підприємстві повинен забезпечувати: точний розрахунок фонду преміювання та його розподілу відповідно до кількості і якості витраченої праці, враховуючи встановлені критерії за наперед встановленими показниками щодо формування фінансових результатів підприємства. Система преміювання має забезпечити своєчасне виявлення резервів подальшого росту продуктивності праці, витрат фонду заробітної плати (фонду споживання) і т.п.; правильне нарахування і розподіл по напрямках витрат відрахувань на соціальне страхування і відрахувань.
Література
